以下综合介绍QC七大手法的详细资料，请参考。
　　
　　品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。以下是QC旧七大手法跟QC新七大手法的内容：
　　
　　QC旧七大手法：
　　
　　特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。
　　
　　QC新七大手法：
　　
　　关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法。
　　
　　见证点与停止点
　　
　　见证点
　　
　　见证点的运作程序和监督要求如下：
　　
　　(1)施工单位应在到达某个见证点之前的一定时间，书面通知监理工程师，说明将到达该见证点准备施工的时间，请监理人员届时现场进行见证和监督。
　　
　　(2)监理工程师收到通知后，应在“施工跟踪档案”上注明收到该通知的日期并签字。
　　
　　(3)监理人员应在约定的时间到现场见证。监理人员应对见证点实施过程进行监督、检查，并在见证表上作详细记录后签字。
　　
　　(4)如果监理人员在规定的时间未能到场见证，施工单位可以认为已获监理工程师认可，有权进行该项施工。
　　
　　(5)如果监理人员在此之前已到现场检查，并将有关意见写在“施工跟踪档案”上，则施工单位应写明已采取的改进措施，或具体意见。
　　
　　停止点
　　
　　停止点是重要性高于见证点的质量控制点，它通常是针对“特殊过程”或“特殊工艺”而言。凡列为停止点的控制对象，要求必须在规定的控制点到来之前通知监理方派人对控制点实施监控，如果监理方未能在约定的时间到现场监督、检查，施工单位应停止进入该控制点相应的工序，并按合同规定等待监理方，未经认可不能越过该点继续活动。通常用书面形式批准其继续进行，但也可以按商定的授权制度批准其继续进行。
　　
　　见证点和停止点通常由工程承包单位在质量计划中明确，但施工单位应将施工计划和质量提交监理工程师审批。如果监理工程对见证点和停止的设置有不同意见，应书面通知施工单位，要求予以修改，再报监理工程审批后执行。
　　
　　七大手法
　　
　　介绍
　　
　　管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。
　　
　　起源
　　
　　新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
　　
　　构成
　　
　　一、QC七大手法由五图，一表一法组成：五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）
　　
　　一表：查检表（甘特图）
　　
　　一法：层别法
　　
　　二、介绍简易七大手法：
　　
　　1．甘特图：
　　
　　用途
　　
　　①工作进度安排
　　
　　②查核工作进度
　　
　　③掌握现况
　　
　　④日常计划管理用
　　
　　是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。
　　
　　2．统计图（条形图）：
　　
　　用途
　　
　　①异常数据一目了然。
　　
　　②容易对照比较。
　　
　　③易看出结论。
　　
　　应用最普通报章、杂志均可看到的图表。
　　
　　应用到层别法。
　　
　　3．推移图（趋势图）：
　　
　　用途
　　
　　①数据对时间变化管理使用。
　　
　　②可以把握现状、掌握问题点。
　　
　　③效果、差异比较。
　　
　　了解数据差异最简单的方法，应用很广。
　　
　　次品率、推移图。
　　
　　4、流程图：
　　
　　用途
　　
　　①工作内容之表示。
　　
　　②容易掌握工作站。
　　
　　③教育、说明用。
　　
　　工作说明、内容之简易表示方法。
　　
　　5．圆图：
　　
　　用途
　　
　　①用以比较各部分构成比例。
　　
　　②以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。
　　
　　③直截了当的描绘各项所占比例。
　　
　　用到层别法。
　　
　　工具
　　
　　旧七种工具
　　
　　QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
　　
　　新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
　　
　　手法
　　
　　（一）介绍旧七大手法：
　　
　　1、查检表（CHECKLIST）
　　
　　用途
　　
　　①日常管理用
　　
　　②收集数据用
　　
　　③改善管理用
　　
　　帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集
　　
　　2、层别法：
　　
　　用途
　　
　　①应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。
　　
　　②以4M，每1M层别之。
　　
　　⑴借用其他图形，本身无图形。
　　
　　⑵由大到小排列。
　　
　　3、柏拉图（计数值统计）：
　　
　　借用层别图。
　　
　　由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为有价值的数据。而将此数据加以分类、整理，并作成图表，充分的掌握问题点及重要原因，是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。
　　
　　定义：
　　
　　1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比率的原因状况或位置，按其大小顺序后排列，再加上累积值的图形。
　　
　　2）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制。）
　　
　　3）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。
　　
　　4）柏拉图制作说明：
　　
　　A决定数据的分类项目
　　
　　分类的方式有：
　　
　　a结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。
　　
　　b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。方式别（作业条件、程序、方法、环境等）、人（年龄、熟练度、经验等）、设备别（机械、工具等）。
　　
　　分类的项目必须合乎问题的症结，一般的分类先从结果分类上着手，以便洞悉问题之所在，然后再进行原因分析，分析出问题产生之原因，以便采取有效的对策。将此分析的结果，依其结果与原因分别绘制柏拉图。
　　
　　B决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。
　　
　　考虑发生问题的状况，从中选择恰当的期限（如一天、一周、一月、一季或一年为期间）来收集数据。
　　
　　C依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。
　　
　　a各项目按出现数据大小顺序排列，其他项排在最后一项，并求其累积数。（其他项不可大于前三项，若大于时应再细分）。
　　
　　b求各项目数据所占比率累计数之影响度。
　　
　　c其他项排在最后，若太大时，须检讨是否其他重要要因需提出。
　　
　　不良率（%）=各项不良数÷总检查数*100
　　
　　影响度（%）=各项不良数÷总不良数×100
　　
　　D记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。
　　
　　a于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率，或损失金额，纵轴右侧刻度表示累计影响度（比率）；在最上方刻100%，左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类项目名称，由左至右按照所占比率大小记入，其他项则记在最右边。
　　
　　b横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。
　　
　　E绘累计曲线：
　　
　　a点上累计不良数（或累计不良率）。
　　
　　b用折线连结。
　　
　　F绘累计比率：
　　
　　a纵轴右边绘折线终点为100%。
　　
　　b将0~100%间分成10等分，把%的分度记上（即累计影响度）。
　　
　　c标出前三项（或四项）之累计影响度是否>80%或接近80%。
　　
　　J记入必要的事项：
　　
　　a标题（目的）。
　　
　　b数据收集期间。
　　
　　c数据合计（总检查、不良数、不良率…等）。
　　
　　d工程别。
　　
　　e作成者（包括记录者，绘图者…）。
　　
　　绘图注意事项：
　　
　　1）柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列，[其他]项排在最后一位。
　　
　　2）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。
　　
　　3）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致。
　　
　　4）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成[其他]项；其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过4~6项为原则。
　　
　　5）改善前后之比较时：
　　
　　a改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。
　　
　　b前后比较基准须一致，且刻度应相同，则更易于比较。
　　
　　作图
　　
　　管制图
　　
　　1．何为管制图：
　　
　　为使现场之品质状况达成吾人所谓之“管理”作业，一般均以侦测产品之
　　
　　品质特性来替代“管理”作业是否正常，而品质特性是随着时间、各种状况有着高低的变化；那么到底高到何种程度或低至何种状况才算吾人所谓异常？故设定一合理之高低界限，作为吾人探测现场制程状况是否在“管理”状态，即为管制图之基本根源。
　　
　　管制图是于1924年由美国品管大师休哈特博士所发明。而主要主义即是【一种以实际产品品质特性与依过去经验所研判之制程之能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示者】。
　　
　　2．基本特性：
　　
　　一般管制图纵轴均设定为产品的品质特性，而以制程变化的数据为分度；横轴则为检测制品之群体代码或编号或年月日等，以时间别或制造先后别，依顺序将点绘于图上。
　　
　　在管制图上有三条笔直的横线，中间的一条为中心线（CenterLine，CL），一般以蓝色之实线绘制。左上方的一条称为管制上限（UpperControlLimit，UCL），在下方的称为管制下限（LowerControlLimit，LCL），对上、下管制界限之绘制，则一般均用红色之虚线表现之，以表示可接受之变异范围；至于实际产品品质特性之点连线条则大都以黑色实线表现绘制之。
　　
　　3．管制图原理：
　　
　　1）品质变异之形成原因
　　
　　一般在制造的过程中，无论是多么精密的设备，环境，其品质特性一定都会有变动，绝无法做完全一样的制品；而引起变动的原因可分为两种，一种为偶然（机遇）原因，一种为异常（非机遇）原因。
　　
　　2）管制图界限之构成：
　　
　　管制图是以常分配中之三个标准差为理论依据，中心线为平均值，上、下管制界限以平均数加减三个标准差（±3σ）之值，以判断制程中是否有问题发生，此即休哈特博士所创之法。
　　
　　4．管制图种类：
　　
　　1）依数据性质分类：
　　
　　A计量值管制图：所谓计量值系指管制图之数据均属于由量具实际量测而得；如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有：
　　
　　a平均数与全距管制图（X(—)-RChart）
　　
　　b平均数与标准差管制图（X(—)-σChart）
　　
　　c中位数与全距管制图（X(~)-RChart）
　　
　　d个别值与移动全距管制图（X-RmChart）
　　
　　e最大值与最小值管制图（L-SChart）
　　
　　B计数值管制图：所谓计数值是指管制图之数据均属于单位计算数者而得；如不良数、缺点数等间断性数据均属之。常用的有：
　　
　　a不良率管制图（PChart）
　　
　　b不良数管制图（Pnchart，又称npchart或dchart）
　　
　　c缺点数管制图（Cchart）
　　
　　d单位缺点数管制图（Uchart）
　　
　　2）计数值与计量值管制图之应用比较
　　
　　计量值
　　
　　计数值
　　
　　优点
　　
　　1．甚灵敏，容易调查真因。
　　
　　2．可及时反应不良，使品质稳定。
　　
　　1．所须数据可用简单方法获得。
　　
　　2．对整体品质状况之了解较方便。
　　
　　缺点
　　
　　1．抽样频度较高、费时麻烦。
　　
　　2．数据须测定，且再计算，须有训练之人方可胜任。
　　
　　3．无法寻得不良之真因。
　　
　　4．及时性不足，易延误时机。
　　
　　5．管制图之绘制：
　　
　　介绍：计量值管制图（X-R）常用
　　
　　1）先行收集100个以上数据，依测定之先后顺序排列之。
　　
　　2）以2~5个数据为一组（一般采4~5个），分成约20-25组。
　　
　　3）将各组数据记入数据表栏位内。
　　
　　4）计算各组之平均值X。（取至测定值最小单位下一位数）
　　
　　5）计算各组之全距R。（最大值-最小值=R）
　　
　　6）计算总平均X。
　　
　　X=（X1X2X3…Xk）/k=ξXi/k（k为组数）
　　
　　7）计算全距之平均R：
　　
　　R=（R1R2R3…Rk）/k=ξRi/k
　　
　　8）计算管制界限
　　
　　X管制图：中心线（CL）=X
　　
　　管制上限（UCL）=XA2R
　　
　　管制下限（LCL）=X-A2R
　　
　　R管制图：中心线（CL）=R
　　
　　管制上限（UCL）=D4R
　　
　　管制下限（LCL）=D3R
　　
　　A2，D3，D4之值，随每组之样本数不同而有差异，但仍遵循三个标准差之原理，计算而得，今已被整理成常用系数表。
　　
　　9）绘制中心线及管制界限，并将各点点入图中。
　　
　　10）将各数据履历及特殊原因记入，以备查考、分析、判断。
　　
　　6．管制点之点绘制要领：
　　
　　1）各项工程名称、管制特性、测定单位、设备别、操作（测定）者、样本大小、材料别、环境变化…等任何变更资料应清楚填入，以便资料之分析整理。
　　
　　2）计量值变更管制图（X-R，X-R…等）其X管制图与R管制图的管制界限席宽度取法，一般原则以组之样本数（n）为参考，X管制图之单位分度约为R管制图之1/n倍。
　　
　　（纵轴管制界限宽度约20-30m/m；横轴各组间隔约2-5mm）
　　
　　3）中心线（CL）以实线记入，管制界限则记入虚线；各线上须依线别分别记入CL、UCL、LCL、等符号。
　　
　　4）CL、UCL、LCL之数值位数计算比测定值多两位数即可。
　　
　　（各组数据之平均计算数则取比测定值多一位数）
　　
　　5）点之绘制有[·]、[○]、[△]、[×]…等，最好由厂内统一规定。
　　
　　6）变管制图，二个管制图之绘制间隔最少距20mm以上，可行的话最好距30mm左右。
　　
　　7．管制图之判读：
　　
　　1）管制状态之判断（制程于稳定状态）
　　
　　A多数点子集中在中心线附近。
　　
　　B少数点子落在管制界限附近。
　　
　　C点子之分布与跳动呈随机状态，无规则可循。
　　
　　D无点子超出管制界限以外。
　　
　　2）可否延长管制限界限做为后续制程管制用之研判基准：
　　
　　A连续25点以上出现在管制界限线内时（机率为93.46%）。
　　
　　B连续35点中，出现在管制界限外点子不超出1点时。
　　
　　C连续100点中，出现在管制界限外点子不超出2点时。
　　
　　制程在满足上述条件时，虽可认为制程在管制状态而不予变动管制界限，但并非点子超出管制界限外亦可接受；这此超限之点子必有异常原因，故应追究调查原因并予以消除之。
　　
　　3）检定判读原则：
　　
　　A应视每一个点子为一个分配，非单纯之点。
　　
　　B点子之动向代表制程之变化；虽无异常之原因，各点子在界限内仍会有差异存在。
　　
　　C异常之一般检定原则：
　　
　　8．管制图使用之注意事项：
　　
　　1）管制图使用前，现场作业应予标准化作业完成。
　　
　　2）管制图使用前，应先决定管制项目，包括品质特性之选择与取样数量之决定。
　　
　　3）管制界限千万不可用规格值代替。
　　
　　4）管制图种类之遴选应配合管制项目之决定时搭配之。
　　
　　5）抽样方法以能取得合理样组为原则。
　　
　　6）点子超出界限或有不正常之状态，必须利用各种措施研究改善或配合统计方法，把异常原因找出，同时加以消除。
　　
　　7）X-R管制图里组的大小（n），一般采n=4-5最适合。
　　
　　8）R管制图没下限，系因R值是由同组数据之最大值减最小值而得，因之LCL取负值没有意义。
　　
　　9）制程管制做得不好，管制图形同虚设，要使管制图发挥效用，应使产品制程能力中之Cp值（制程精密度）大于1以上
　　
　　散布图
　　
　　一、定义
　　
　　为了了解两种不同的数据之间的关系，而将此两种数据以有序成对数据的方式在查角坐标上点绘成图。
　　
　　二、作用
　　
　　用来测试变数之间存在的某种关系。所以它适用于科学实验和验证。
　　
　　三、做法：
　　
　　步骤一.明确对像，确认调查目标.
　　
　　步骤二.收集资料/数据（要因与特性；要因与要因；特性与特性）
　　
　　步骤三.分别找出两组数据之间的最大值及最小值.
　　
　　步骤四.绘纵轴和横轴，原因为“X”，结果为“Y”.
　　
　　步骤五.将成对数据于图上打点，
　　
　　步骤六.记入必要事项
　　
　　------标题
　　
　　-----数据之测定日期、绘制日期、制造者
　　
　　-----样本数
　　
　　-----产品名、制程名
　　
　　特性要因图
　　
　　一、定义
　　
　　特性要因图又叫”鱼骨头”，也叫因果分析图，首先提出这个概念的是日本的品管权威人士石川馨博士，所以它也叫“石川图”。它是以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系的图.
　　
　　二、作用：
　　
　　特性要因图是一种追溯原因的方法，主要用于异常分析、成本分析、研究事物、现场或军事上。可以使用在一般管理及工作改善的各个阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而便于提供解决问题的方向。可全员参与，以便集中、统一整理。其用途可依目的分类：
　　
　　1．改善分析用：以品质改善、提高效率、降低成本为目标。
　　
　　2．管理用：发生抱怨、不良品或异常时，作为寻找原因，采取消除措施用。
　　
　　3．制定标准用：为制定或修改作业方式、管理点、管理方法等的作业标准
　　
　　4．品质管制导入及教育用：导入品质管制，全员参与讨论时，用特性要因图整理问题，作为新进人员的教育，工作说明时用。
　　
　　5．特性要因图可以配合柏拉图、直方图、管制图连串起来活用。
　　
　　三、做法：
　　
　　1．脑力激荡
　　
　　2．找准主题并提出为什么（WHY）
　　
　　3．评介（重要、次要、无关）
　　
　　4．分类（4M）
　　
　　5．绘制“鱼骨头”
　　
　　6、再补充要因
　　
　　四、要素分析
　　
　　做“鱼骨头”可以运用4M1W手法。何为4M1W呢？
　　
　　即：
　　
　　4M1W
　　
　　作业者-----Member
　　
　　方法-----Method为什么------Why
　　
　　材料-----Material
　　
　　机器-----Machine
　　
　　制作特性要因图，最关键的是要抓住因果关系。抓重点、抓要因，要有中要因---分类的项目（结果），小要因---问题点（原因）。
　　
　　找原因要充分发挥大家的作用，运用脑力激荡。尽量无遗漏的调查原因，发现原因较少时，要检查是否有遗漏。
　　
　　找出原因后，要分清楚原因大小、重要程度、需要解决的先后顺序等。
　　
　　五、注意事项
　　
　　1．、特性（即主题）以标明“什么”、“为什么”较容易激发联想。
　　
　　2．、要实事求事。
　　
　　3．、尽量多的收集意见
　　
　　4．、对过去的资料多加利用。
　　
　　5．、无因果关系，不需采用。
　　
　　6．、对原因要深入分析。
　　
　　7．、层别、主次地区分。
　　
　　8．、要标明做图者姓名、部门、作成日期等。
　　
　　六、“鱼骨头”与柏拉图和系统图的关系。
　　
　　建立柏拉图须先以层别建立要求目的的统计表。建立柏拉图的目的主要是能从图表上掌握影响全局的重要少数项目，如果再利用特性要因图针对这些项目形成的原因进行探讨，并采取改善对策，问题就变得容易解决得多。所以结合使用，效果更好。系统图为梯形图，“鱼骨头”可解析成系统图。
　　
　　柏拉图
　　
　　一、定义：
　　
　　以项目别分类数据（如不良原因、不良状况、不良项目、不良发生位置等），而按其大小排列的图称为柏拉图。它是在1897年由意大利经济学家柏拉图（VilfredoPareto）提出。当时他在研究财富不均的现象，他在对意大利财富的分配调查中发现少数人掌握着大部分的财富，此种少数人控制大部分财富的现象也称作柏拉图法则。
　　
　　柏拉图能使需要了解的状况一目了然，便于分析，从而可以很直观的从图上看出“哪一项有问题”、“有哪些影响”等。从柏拉图上可以看出：
　　
　　最大的问题点
　　
　　问题大小、严重程度
　　
　　各项目对最终结果影响的份量
　　
　　可针对性的进行预测
　　
　　不良项目的内容变化
　　
　　二、可以整理为柏拉图的项目：
　　
　　1．品质---不良品的发生整理、客户投诉的整理
　　
　　2．时间---作业工时、设备故障和闲置率的数据整理
　　
　　3．成本---辅料的另件单价、要素别单价，产品的成本统计
　　
　　4．安全---安全事故件数分析，场所、职别的分类整理
　　
　　5．营业---产品销售情况显示、销售网点及业务员积效等
　　
　　三、步骤：
　　
　　A、确定目标、收集数据
　　
　　1)首先决定收集时间段、方法、分类。
　　
　　2)原因是些什么项目？内容是些什么项目？
　　
　　3)收集数据时要注意问题发生的频率。
　　
　　B、整理数据
　　
　　1）各项目数据依大小排列，并求其累积数。
　　
　　2）求出各项目数据的比例及累积比例。
　　
　　FQC外观不良状况数据整理
　　
　　C、绘柱状图表
　　
　　1）先依数据绘成柱状图表
　　
　　2）横轴为项目名称，纵轴为统计的数据
　　
　　3）依项目的数据大小从左向右排列
　　
　　借用层别图。
　　
　　由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为人价值的数据。而将此数据加以分类、整理，并作成图表，充分的掌握问题点及重要原因，是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。
　　
　　定义：1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比率的原因状况或位置，按其大小顺序后排列，再加上累积值的图形。
　　
　　2）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制。）
　　
　　3）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。
　　
　　4）柏拉图制作说明：
　　
　　A决定数据的分类项目
　　
　　分类的方式有：
　　
　　a结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。
　　
　　b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。方式别（作业条件、程序、方法、环境等）、人（年龄、熟练度、经验等）、设备别（机械、工具等）。
　　
　　分类的项目必须合乎问题的症结，一般的分类先从结果分类上着手，以便洞悉问题之所在，然后再进行原因分析，分析出问题产生之原因，以便采取有效的对策。将此分析的结果，依其结果与原因分别绘制柏拉图。
　　
　　B决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。
　　
　　考虑发生问题的状况，从中选择恰当的期限（如一天、一周、一月、一季或一年为期间）来收集数据。
　　
　　C依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。
　　
　　a各项目按出现数据大小顺序排列，其他项排在最后一项，并求其累积数。（其他项不可大于前三项，若大于时应再细分）。
　　
　　b求各项目数据所占比率累计数之影响度。
　　
　　c其他项排在最后，若太大时，须检讨是否其他重要要因需提出。
　　
　　不良率（%）=各项不良数÷总检查数*100
　　
　　影响度（%）=各项不良数÷总不良数×100
　　
　　D记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。
　　
　　a于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率，或损失金额，纵轴右侧刻度表示累计影响度（比率）；在最上方刻100%，左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类项目名称，由左至右按照所占比率大小记入，其他项则记在最右边。
　　
　　b横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。
　　
　　E绘累计曲线：
　　
　　a点上累计不良数（或累计不良率）。
　　
　　b用折线连结。
　　
　　F绘累计比率：
　　
　　a纵轴右边绘折线终点为100%。
　　
　　b将0~100%间分成10等分，把%的分度记上（即累计影响度）。
　　
　　c标出前三项（或四项）之累计影响度是否>80%或接近80%。
　　
　　J记入必要的事项：
　　
　　a标题（目的）。
　　
　　b数据收集期间。
　　
　　c数据合计（总检查、不良数、不良率…等）。
　　
　　d工程别。
　　
　　e作成者（包括记录者，绘图者…）。
　　
　　绘图注意事项：1）柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列，[其他]项排在最后一位。
　　
　　2）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。
　　
　　3）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致。
　　
　　4）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成[其他]项；其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过4~6项为原则。
　　
　　5）改善前后之比较时：
　　
　　a改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。
　　
　　b前后比较基准须一致，且刻度应相同，则更易于比较。
　　
　　制表
　　
　　QC工程表的目的是依据客户的各种需求来制造满足其需求产品的一种辅助工具。
　　
　　QC工程表之所以能达成这个目的，是因为它对设计及筛选提供了一种结构性的方法，同时对整个系统实施能增加附加价值的管制方法。QC工程表提供了整个系统，如何减少制程与产品变异的书面化的说明。QC工程表不是用来取代作业标准书的。QC工程表的方法被广泛地应用到各种的制程与技术上。QC工程表所扮演的是整体品质程序里的一个整合的部分。应该被当作活生生的文件来使用。
　　
　　在品质计划中的一个很重要的部分，就是QC工程表的制作。QC工程表是一份叙述如何管制各种零件与制程的系统书面说明。一份单一的QC工程表，如果是同一个制造厂商用同一个制程来进行生产，就可以应用到一群产品或产品家族上。必要时，各种图面可以附加在QC工程表上以作说明之用。为了让QC工程表发挥作用，各种制程监控的指示应明确第加以定义并持续的执行。
　　
　　事实上，QC工程表说明了，将整个制程包括进料、制程、出货以及定期性检验的各个阶段所需采取的措施，加以详细地说明，以确保制程所有各阶段的产出均在控制中。在正式量产中，QC工程表对需要进行管制的特性值，提供了制程进行各种监控及管制的方法说明。由于制程会不断地被更新及改善，所以QC工程表也随之不断地更新。
　　
　　QC工程表在整个产品寿命周期里，都应加以维持并被使用。在产品寿命周期中的初期，它主要的目的是将制程管制的初步方桉加以书面化与进行沟通之用。然后，它引导我们告诉我们在制造中如何进行制程的管制及确保产品品质。最后阶段，它仍是一份活生生的书面文件，反映出现行的管制方法以及所使用的量测系统。当量测方法及管制方法有所改善后，QC工程表也应随之更新。
　　
　　为了要让制程管制与改善能有效的进行，必须对制程要有基本的认识。
　　
　　QC工程表在品质规划中是一很重要的部分，QC工程表是一份叙述如何管制零件加工及产品组装过程中的系统书面说明。QC工程表，如果是同一个制造厂商用同一个制程来进行生产，就可以移用到同一产品系列上。实际上，QC工程表必须详细说明从进料、加工过程、组装及出货过程中，对会造成不符客户需求的特性，应用的监视及管制方法，以为实际参与的职工行事的依据。但是QC工程表不能替代作业人员操作依据的作业指导书，作业指导书还是必须详细依实际有效的操作程序书面化。凡产品的原型制作、样品试作及量产均须事先完成QC工程表的制作。
　　
　　2．资料来源
　　
　　1.制造流程图(Process　Flow　Diagram)
　　
　　2．设计/制程失效模式分析(Design/　Process　FMEA)
　　
　　3．关键特性(Special　Characteristics)
　　
　　4．相类似零件经验(Lessons　Learned　From　Similar　Parts)
　　
　　5．小组对制程知识(Team's　Knowledgeofthe　Process)
　　
　　6．设计审查(Design　Reviews)
　　
　　7．最佳分析技巧(Optimization　Methods,e.g.QFD,DOEetc.)
　　
　　7．最佳分析技巧(Optimization　Methods,e.g.QFD,DOEetc.)
　　
　　3．管制产品或制程关键特性的方法
　　
　　A:消除真因：找到真正引起CTQ=Y变异的原因，将之消除或用防误法避免发生。Mistake-Proofing
　　
　　B:自动控制：对引起CTQ=Y变异的原因，以自动控制的方法监控，当其出现异常时给予处置或警告。Alarm　System
　　
　　C:管制INPUT(X):以SPC管制真正引起CTQ=Y变异的原因X,当其出现异常时给予处置.但要确认Y=f(X)的关系。
　　
　　D:管制OUTPUT(Y):直接以SPC管制CTQ=Y当其出现异常时给予处置发掘引起变异的原因。
　　
　　E:以SOP要求现场人员遵守规定。
　　
　　4．QC工程表制作步骤
　　
　　QC工程表制作步骤：
　　
　　识别管制时机：a.原型设计(Prototype)b.量试(Pre-launch)c.量产(Production)
　　
　　赋予文件号码
　　
　　填入零件号、零件名称、厂别、客户
　　
　　填写制程资讯：
　　
　　a.制程记号：操作○、品质检验◇、数量检验□、运搬、储存▽；
　　
　　b.制程编号：作业顺序；
　　
　　c.加工场所：作业所属车间；
　　
　　d.制程名称：作业名称；
　　
　　e.设备名称：作业使用设备；
　　
　　填写管制项目：
　　
　　a.管制条件：管制项目的规格及标准；
　　
　　b.品质特性：管制项目的名称；
　　
　　填写管制方法：
　　
　　a.责任者：作业担当者；
　　
　　b.检验方法：管制项目的检验使用仪器；
　　
　　c.确认频率：多久取样一次，每次取样多少；
　　
　　c.作业纪录：纪录使用表格；
　　
　　d.分析方法：使用何种统计技术；
　　
　　填写异常处理方式：
　　
　　a.异常报告对象：作业担当者在确认该管制项目有异常时，该向谁报告；
　　
　　b.关连标准文件：根据什麽标准处理异常；
　　
　　c.严重度等级：此管制项目异常时，对公司的影响程度，以FMEA的等级决定.X5X（二）介绍新七大手法：
　　
　　1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。主要运用于全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。
　　
　　1、箭线图法(ArrowDiagramMethod，ADM)
　　
　　箭线图法，又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。
　　
　　2、关联图法(Inter-relationshipdiagraph)
　　
　　关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。质量管理中运用关联图要达到以下几个目的。
　　
　　（1）制定TQC活动计划；
　　
　　（2）制定QC小组活动计划；
　　
　　（3）制定质量管理方针；
　　
　　（4）制定生产过程的质量保证措施；
　　
　　（5）制定全过程质量保证措施。
　　
　　通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“○”框起，其中，要达到的目标和重点项目用“”圈起，箭头表示因果关系，箭头指向结果，其基本图形如下图所示。
　　
　　3、系统图(Treediagrams)
　　
　　系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。
　　
　　系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。
　　
　　4、KJ法(Affinitydiagrams)
　　
　　KJ法是日本专家川喜田二郎创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写。KJ法针对某一问题广泛收集资料，按照资料近似程度，内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。这种方法是开拓思路、集中集体智慧的好办法，尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预见、构思、对质量管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策和质量保证都有积极的意义。
　　
　　5、矩阵图法(Matrixdiagrams)
　　
　　矩阵图法运用二维、三维……多维矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。矩阵图的基本形式如下图所示。
　　
　　二维矩阵图中，从造成问题的因素中找出对的因素形成R（R1，R2，R3……）和L（L1，L2，L3……）一列一行因素，在列Ri和行Li的交点上表示各因素的关联程度，从而找出解决问题的着眼点。
　　
　　矩阵图主要运用于寻找改进老产品的着眼点和研制新产品、开发市场的战略，以及寻找产品质量问题产生的原因、确立质量保证体系的关键环节等质量管理工作。
　　
　　6、矩阵数据分析法(MatrixDataAnalysis)
　　
　　当矩阵途中各对应因素之间的关系能够定量表示时，矩阵数据分析法是对矩阵图的数据进行整理和分析的一种方法。这种方法主要用于影响产品质量的多因素分析、复杂的质量评价。
　　
　　7、PDPC法(ProcessDecisionProgramChart)
　　
　　PDPC法，又称过程决策程序图法，将运筹学中所运用的过程决策程序图应用于质量管理。PDPC法是指在制定达到目标的实施计划时，加以全面分析，对于事态进展中可以设想的各种结果的问题，设想和制定相应的处置方案和应变措施，确定其达到最佳结果的方法。PDPC法可以在一种预计方案不可行或效率不高出现质量问题时采用第二、第三……方案，确保最佳效果。PDPC法适用制定质量管理的实施计划以及预测系统可能发生的问题并预先制定措施控制质量管理的全过程。
　　
　　使用新QC七大工具的益处
　　
　　1.迅速掌握重点---即时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。
　　
　　2.学习重视企划---有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
　　
　　3.重视解决过程---重视问题解决的过程，不只是要求成果。
　　
　　4.了解重点目标---拥有正确的方向，不会顾此失彼。
　　
　　5.全员系统导向---强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
　　
　　小组
　　
　　介绍
　　
　　是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
　　
　　特点
　　
　　1．明显的自主性
　　
　　2．广泛的群众性
　　
　　QC
　　
　　3．高度的民主性
　　
　　4．严密的科学性
　　
　　宗旨
　　
　　1．提高职工素质，激发职工的积极性和创造性
　　
　　2．改进质量、降低消耗，提高经济效益
　　
　　3．建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场
　　
　　作用
　　
　　1．有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质
　　
　　2．有利于预防质量问题和改进质量
　　
　　3．有利于实现全员参加管理
　　
　　4．有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神
　　
　　5．有利于改善和加强管理工作，提高管理水平
　　
　　6．有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才
　　
　　7．有利于提高顾客的满意程度。
　　
　　人员
　　
　　QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中文意义是品质控制，其在ISO8402：1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。有些推行ISO9000的组织会设置样一部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）。
　　
　　实施
　　
　　QC的实施可以从以下的描述中考虑或补充：
　　
　　1．工程设计/蓝图
　　
　　设计资料如何控制
　　
　　品管部门是否有最新资料
　　
　　品管部门是否有修改要求
　　
　　设计有无经品管单位核对
　　
　　有无检查标准与公差
　　
　　设计修改是否传达到相应职能部门
　　
　　有无蓝图及工程变更的管制
　　
　　2．规格应用
　　
　　有无规格应用
　　
　　品管单位有无核对规格的适用性
　　
　　各执行单位是否具备规格相关的文件
　　
　　规格的修改是否有制度可遵守
　　
　　3．作业方法
　　
　　操作人员是否有操作标准书
　　
　　标准书是否完整、适用
　　
　　样品与样板有无提供
　　
　　作业说明单有无说明安全要求
　　
　　4．过程管制
　　
　　作业流程图有无确切现行作业
　　
　　厂家有无使用作业流程图
　　
　　检验记录是否与规定的频度相符
　　
　　有无机器操作说明书可用
　　
　　检验员是否依照规定的项目检验
　　
　　制品有无表示，防护，管制
　　
　　在制品能否识别为何种制程
　　
　　5．标识与产品识别
　　
　　产品有无标志或挂签
　　
　　产品是否保持洁净
　　
　　6．包装与装运管制
　　
　　有无检查盒装或箱装的标志与产品是否符合
　　
　　有无检查箱装重量
　　
　　有无检查装运单据是否完整
　　
　　装运前，产品有无作过落地、冲击等品质保证试验
　　
　　7．检验说明与标准
　　
　　每一个检验员，有否完备的检验标准书。
　　
　　标准书有否列入公差与规格标准。
　　
　　检验员有无视力补助器比较量规或外观限度样本可用。
　　
　　是否允许检验员接受规格不符的物件。
　　
　　是否有修改规格的通知制度。
　　
　　8．制程品质管制
　　
　　操作员有无使用作业标准书。
　　
　　是否实施首件检验。
　　
　　操作人员是否做自主检验。
　　
　　有无适当量具提供操作员使用。
　　
　　作业流程图有无标示检验站。
　　
　　有无检验标准书。
　　
　　检验员有无做检验记录。
　　
　　有无定期作出检验报告。
　　
　　有无分隔及管制不合格物料品。
　　
　　有无稽查制品品质。
　　
　　有无试验设备作可靠度验证的用。
　　
　　实验室设备有否说明书。
　　
　　实验室记录是否与检验频度相符。
　　
　　9．QC工具的应用
　　
　　有无使用统计图的制度。
　　
　　管制图是否公布适当的位置。
　　
　　是否有其他的管制图可用。
　　
　　有否指导相关人员使用管制图。
　　
　　管制图是否显示最新资料。
　　
　　10．量测具的设计
　　
　　对产品检验有无必须的量规与仪器。
　　
　　对特殊产品有无量测设备。
　　
　　品管单位有无检讨新方法与设备的要求事项。
　　
　　11．量规、标准量具及补助设备管制
　　
　　有无专用的保护装置。
　　
　　是否由专业受训人员管理及维护。
　　
　　量规、仪器用完后归还时有否加以检查。
　　
　　12．检验测试场所及仪器
　　
　　厂家是否有适宜的检验场所。
　　
　　有无适当的照明。
　　
　　有无适当的检验说明及标准可应用。
　　
　　检测仪器是否足够，并保持可用状态。
　　
　　所需仪器的精密度是否适用于产品需要。
　　
　　13．品质稽查
　　
　　成品于装运前后有无作随机抽验及试验。
　　
　　有无与竞争厂家做比较。
　　
　　有无向管理及工程单位报告稽查结果。
　　
　　有无稽查各项品质功能。
　　
　　厂家有无稽查评分制度。
　　
　　14．回馈与矫正措施
　　
　　每一检查站有无提出不合格的报告。
　　
　　品管部门有无分析并编辑品质资料向管理及生产部门作报告。
　　
　　有无建立迅速矫正措施的制度。
　　
　　在制程中，若有不合格物料存在，品管有无管制。
　　
　　15．量规与仪器校验
　　
　　有无对检验量规、量测及试验设备建立检验制度。
　　
　　所用的量规、量测仪器是否建立比较标准。
　　
　　是否建立校验周期及记录。
　　
　　量规与仪器是否有标志可以识别校验情况。
　　
　　损伤或掉落的量规与仪器是否管制使用并再校验。
　　
　　16．采购与供应商的联络
　　
　　厂家有无评鉴、批准供应商的制度。
　　
　　购买契约上是否详列品质要求。
　　
　　对供应商是否做品质调查。
　　
　　对物料供应是否实施品质管制。
　　
　　17．接收检验
　　
　　所有采购原物料有无检验标准单。
　　
　　在检验站，有无采购订单、工程蓝图、规格与标准可使用。
　　
　　厂商对进料有无利用实验室做试验。
　　
　　现行何种抽样计划。
　　
　　有无要求供应厂商提供交货品质合格书。
　　
　　有无检验每批进货。
　　
　　抽样检验是否依规定执行。
　　
　　发现不合格物料，有无处理制度。
　　
　　有无作记录，做供应厂商评价用。
　　
　　厂家是否具备稽查材料来源的制度。
　　
　　对供应商的品质问题，检验单位是否与采购及工程单位建立联系。
　　
　　18．生产管制
　　
　　有无建立生产管制制度，以计划、控制生产进度。
　　
　　生产管制单位是否与物料、工程及生产部门密切联系。
　　
　　是否建立存量管制制度，并有效应用。
　　
　　仓库是否整齐、清洁，物料储存是否明确标示及防护。
　　
　　对于使用期限的物料是否作时效管制。
　　
　　合格物料是否标识清楚。
　　
　　物料的使用，是否依据先进先出的原则。
　　
　　19．不合格物料的管制
　　
　　工厂有无物料鉴审制度。
　　
　　厂家是否将不合格物料以┌次级品┘使用。
　　
　　次级品有无验收标准及使用标示、限制。
　　
　　20．工厂布置
　　
　　工厂物料流程是否适当布置。
　　
　　机器、设备安装是否流畅。
　　
　　物料的流动是否以最短距离。
　　
　　工作场所是否适当布置。
　　
　　通道是否适当规划。
　　
　　21．物料搬运
　　
　　搬运容器是否适当。
　　
　　在制品有无适当存放。
　　
　　装卸场所是否适当。
　　
　　22．设备维护
　　
　　有否建立机器设备预防保养制度。
　　
　　维护有否作记录。
　　
　　机器设备有无操作、保养及故障修理说明书。
　　
　　机器设备是否保持整洁、可用。、
　　
　　23．厂房照明
　　
　　各区照明是否足够。
　　
　　照明需加防护装置，有无加装。
　　
　　24．厂房清洁
　　
　　厂区内外是否清洁。
　　
　　办公场所及厂内作业区是否经常保持整齐、清洁。
　　
　　残屑及废材是否每日处理。
　　
　　私人物品是否随意放置。
　　
　　堆积物品是否定期清除。
　　
　　25.厂内环境管制与卫生
　　
　　对空气、噪音、水污染的作业有无区隔。
　　
　　厂家有无设置环境污染管制的技术人员。
　　
　　对不良的排除物有无管制，以符法规。
　　
　　26．安全措施
　　
　　危险的操作及地区有无标示。
　　
　　紧急出口有无明显识别。
　　
　　有无可用的紧急照明设备。
　　
　　消防设备。
　　
　　电路配线。
　　
　　机器警告标志是否易于了解。
　　
　　机器转动件加装护罩。
　　
　　27．检验及检验人员
　　
　　检验及分析人员的级职是否高于操作人员。
　　
　　检验及分析人员有否接受适当的训练。
　　
　　检验及分析人员是否易于识别。
　　
　　有无定期实施检验人员检出力测验。
　　
　　品管人员人数比例是否适当。
　　
　　28．品质意识灌输及人员训练
　　
　　如何训练操作人员。
　　
　　如何训练检验人员。
　　
　　如何训练品管技术人员。
　　
　　厂家有无品质奖励措施。
　　
　　29．品质成本
　　
　　厂家有无编辑品质成本统计的制度。
　　
　　此制度是否显示品质改进在产品成本及公司利润上有功效。
　　
　　对高成本的项目有无追踪处理措施。
　　
　　30．顾客抱怨处理
　　
　　厂家有无建立顾客抱怨处理的制度。
　　
　　顾客抱怨有无经品管分析，并采取改正措施。
　　
　　何部门接受顾客抱怨，并回复采取措施。
　　
　　顾客抱怨的资料及统计图表是否保留完整。
　　
　　厂家对于已装运但可能有问题的产品有否采取措施。
　　
　　31．管理与组织
　　
　　管理阶层是否对品质有正确的态度。
　　
　　组织内的品质意识，同时有无渴望生产品质优良的产品。
　　
　　品管部主管向谁负责。
　　
　　督导级干部是否有能力胜任，员工关系是否良好。
　　
　　员工士气是否高昂。
　　
　　厂家有无改善奖励制度。
　　
　　有无其他让操作员参与品质管理的做法。
　　
　　有否定期举行品质管制会报，交换有关资料，解决问题。
　　
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