HR总监应该使自己成为企业内真正的业务合作伙伴。在今天的商业环境中，HR总监应该成为公司CEO和CFO真正的业务合作伙伴，这一点是非常重要的。这三个人的共同努力将能够推动企业重大战略的实施，为公司带来收益。

　　在公司内部，对公司的运营状况最为关注的莫过于CEO和CFO了。他们最终要为公司的运营表现向公司董事会和股东负责。在很大的程度上，公司的运营状况是通过财政状况来衡量的。如果他们身边有一位了解业务的HR总监，并且能够从他那里获得帮助，那么他们为公司创收的能力就可以极大的增强了。

　　公司的CEO通常都出身于业内的销售或业务部门，CFO通常也有在业内从事财务工作的经验。在公司的运作当中，业内的工作是经验非常关键的一个因素。但与此相反的是，HR总监们一般都是从做人事工作起家，并且可能并没有公司所在业内的工作经验。不过，HR经理和HR总监所拥有的工作技能实际上是可以在不同的行业之间进行转换的。

　　成就出色HR总监的关键
　　事实上，真正优秀的HR总监是可以在任何业内的任何公司有效的开展工作的。因为他们能够：
　　评估业务需求
　　确定技术问题
　　制定能够满足需求、解决问题的HR计划
　　推动HR优先项目，为公司创造价值
　　为公司制定战略性HR计划，对公司需求进行预期
　　保证人力成本的有效投入

　　不断改进技术，帮助公司增加收益、提高生产力等出色的HR总监可以通过自己的方法的参与到公司的商业活动中来，他们可以应用已经得到实践证明的成功方程式来为公司创造积极的价值。在任何业内的任何公司，他们都可以应用下面的这些方法。

　　首先，HR总监必须对CEO和CFO不得不应对的公司所面临的财政挑战有足够的敏感性。公司管理层最为关心的、花费时间也最多的就是如何实现预期的财政目标。在这方面，HR总监所要做的就是在公司每个月作出财政报告时看看预期的财政目标是否得到了实现。

　　在财政问题上同CEO和CFO进行良好的联系和沟通对于HR总监来说是极为重要的。在这方面任何伪装和掩饰都是徒劳的。要想为自己在CEO和CFO面前树立起一个“全面合作伙伴”的形象，HR总监需要用财政术语同他们进行交流，比如说“每股收入”和“投资回报”等。当然，HR总监还需要了解公司的P&L（Profit and Loss，损益情况）和预算制定过程，了解可能会影响到公司收入的事项，特别是其中那些与技术相关的事项。

　　在一些中小型公司当中，有太多的IT经理在担任高级管理职位之前并没有参与过公司的预算制定过程，也从来没有对P&L负过责。对公司财政运作的了解的缺乏使这些HR总监很难成为公司高级管理小组真正的合作伙伴。

　　其次，HR主管必须要了解公司的业务。前面我已经提到过，出色的HR总监是可以在任何业内的任何公司有效的开展工作的。他们之所以能够做到这一点，是因为他们了解自己公司和公司所在业内的业务状况。真正有能力的HR总监会非常重视寻找公司发展的驱动力，去了解公司是如何取得成功的。换句话来说，他们可以迅速了解公司的业务状况。

　　任何业内都有一个平衡点，正确的找到了这个点，技术才可以在公司生产力的提高和收入的增加上发挥效力，并能够给公司带来竞争优势，从而为公司提供在业内取得成功的其他重要价值。

　　例如，在医疗保健业，除了实际的医疗服务之外，能够推动公司业务成功的还有另外三个主要驱动力：
　　调节适应性
　　尽可能快速精确的提供服务的能力
　　筹集现金的能力

　　任何一个行业都有这样的调节杠杆，只要CEO、CFO和HR总监齐心协力，就可以将其转化成资本。在一个行业内，每家公司都有自己独特的业务需求，任何一种模式都不可能在所有的公司当中适用。我之所以要说这一点，是想要让大家了解，一旦你找到了业内的调节点，对公司状况的评估就可能帮助你确定更多更基本的技术问题。例如，后退到1999年，我所服务的公司都还没有使用电子邮件服务呢。

　　在了解一家新公司的时候，机敏的HR总监们是不会把一切都想当然的。他们会对公司的实际状况进行全面的评估，了解公司真正的需求所在。CEO和CFO需要的是能够帮助他们解决问题，应对财政挑战的合作伙伴，而HR总监要想成为这个合作伙伴，唯一的途径就是去了解公司的业务状况。能够用财政术语同CEO和CFO进行沟通，并且能够把资金花在真正能帮助公司解决问题的地方，这样的HR总监对公司来说是一笔宝贵的资产，他们给公司带来切实的改变。这样的HR总监才是真正的合作伙伴。

　　HR总监在公司当中所处的地位是非常独特的，他们可以通过技术应用的变化给公司带来多方面的改进。对公司业务状况的了解和敏锐的财政洞察力一旦融入到技术资源的运作过程当中，所带来的效果将是积极而显著的。人力资源专员如果要想成为CEO和CFO真正的合作伙伴，了解公司的业务需求并培养自己的财政洞察力是HR总监们需要迈出的第一步。