“无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来”，岁末年初，一批区域经理或是因业绩突出而升迁，或是黯然离职；一批新的区域经理则踌躇满志，意气风发地上任，要“春风得意马蹄疾”地大干一场了！

　　新任区域经理一项很重要的工作就是拜访经销商，但见经销商说什么、怎么说，很多区域经理并没做到心中有数！许多区域经理见经销商的时候都有克制不住的权力欲和表现欲，一种以经销商的上级自居，处处颐气指使，发号施令；另一种则以专家自居，从理论到实践，“如长江之水绵绵不绝”，从头到尾都是自己的市场方法和取得的丰功伟绩，完全不顾具体市场、方法的特殊性和实际性；这些经理被经销商背地里称作“忽悠经理”，完全失去了威信！所以制定区域经理拜访经销商的标准内容和方式流程也就非常必要了！

　　所谓“三言二拍”，就是区域经理见经销商应当充分准备、深入沟通的内容和方法，“三言”就是要讲的三方面话题，“二拍”就是和客户沟通时所持的技巧。区域经理和经销商初次沟通要触及的内容和话题很多，归纳起来主要有三个方面：

　　讲问题
　　由于区域经理刚刚接触市场，所以把握市场遗留问题和现实发展问题是很重要的。遗留问题不能充分有效解决，新任区域经理就不能树立权威；现实发展问题不能透彻分析并给经销商进行归类，区域经理就不能对工作进行有效指导；正确地把握住问题脉络就意味着成功了一半！

　　一、解决遗留问题：
　　1、首先是要分清楚经销商提出的问题属于真正的遗留问题还是烟幕弹，对于真实遗留问题无论时间长短、问题大小，都要认真对待，记录在案；对于经销商提出的子虚乌有、胡搅蛮缠的问题，区域经理则要严肃指出，不予支持和办理。

　　2、对于时间较久、数额较大的遗留问题，一方面要做到不因其解决繁琐困难而回避，“既然爱情有代价，那就勇敢面对它”，要记住许多经理就是因为推诿而失去经销商信任的；另一方面不能因为急于解决问题而作出超出权力范围的承诺，这样最终只能痛快一时，后患无穷。

　　3、政策范围内的促销费、返利等最常见的未解决事项，区域经理要尽快催促相关部门兑现；前任自行承诺的超政策事项，则要区别对待，能进行补偿的马上落实，不能解决的要明确表态，规劝经销商以发展的眼光来在运动中消化，最终不解决地解决。

　　二、分析市场问题：要运用SWOT分析法来和经销商一起诊断市场所面临的发展瓶颈问题，经销商对区域市场有充分的了解，区域经理有全局性的归纳和分析力，双方可以优势互补，对销售环境、品牌建设、通路价格和利润空间设置、推广活动、人员素质等问题进行归因分析，最终对问题根据权重和影响程度进行梳理排列，让经销商对自身市场的成功点和问题点都有一个明晰的认识，也就为下一步改进工作打下了基础。

　　案例：某食品企业N市新区域经理上任后来到Z县，该县已是换了三任经销商的“准夹生市场”了，经过区域经理和经销商在一起的认真分析发现，虽然该企业是中国名牌，在Z县知名度排在第一位，现时产品质量也无可挑剔，但99年上市时因为产品质量不稳定，消费者丧失信心，加上频换经销商，销量一直叫好不叫座；现在经销商整天都在努力提高铺货率，但往往一个点铺上10件货一月也卖不了几件，经销商和二批都很苦恼；区域经理经过分析指出，问题关键不在铺货率，该产品利润和竞品不相上下，关键是没有利用核心销售终端在核心销售日对消费者进行促销活动，只有通过消费者的品尝认可了产品出众的品质，才能通过口碑打消疑虑，也才能拉动二批商进货，铺货问题也就迎刃而解了；经销商明白了关键问题之所在，后面区域经理的策略和方法提出后马上得到了理解和执行！

　　讲策略
　　经销商由于受市场和素质限制，往往难以对行业发展规律和战略方向进行把握，这就要求区域经理一方面从全局角度帮助经销商对行业动态有整体认识，另一方面则要详细讲解自己对区域市场要采取的销售策略，让经销商有前瞻性的策略准备。

　　一、讲行业发展情况和新动态。区域经理应当从行业规模、营销环境、产品和技术方向、各竞品企业状况、经营策略等方面给经销商描述一个清晰、完整的本行业态势，以便经销商未雨瘳缪，定出自己和行业吻合的目标和策略。某方便面企业冀北经理上任后，拜访经销商时无一例外讲述2008年行业趋势是低价面将向中价面发展，并一一列举了现象和规律，经销商认识中价面的重要发展地位后，都纷纷采取了贮备和调整措施，结果大半年之后，市场发展的实际情况果如其言，该区域经理的威信也与日俱增。

　　二、讲区域销售策略。毛主席讲“路线是个纲，纲举目张”，区域经理对整体市场所准备推行的产品组合、通路设置、重点推广方式、人员设置等销售策略要简明扼要、条理分明地向经销商灌输，以使经销商一方面按照这些策略做好调整，另一方面提出建议，进一步改进和完善整体销售策略。2006年某茶饮料企业H省经理上任后，专门拜访了几个大客户，对新年度的重点销售策略——通路精耕进行了详细讲解，并让客户为此进行了车辆、人员等的准备，同时又根据客户的实际市场情况和建议作了补充和调整，最后实施时取得了比较理想的业绩！

　　讲方法
　　区域经理帮助经销商解决遗留问题和讲解策略，都是给经销商扫清障碍、指明方向，真正目的还是为了结合具体市场情况拿出具体方法和方案来进行具体操作，所以区域经理一定不能脱离实际讲策略，“竹筒敲鼓——空对空”；因为经销商就像业务员一样，并不需要高深的理论支撑门面，只要标准化的方案、方法和作业流程去执行就可以了！这就要区域经理和经销商深入结合，共同对具体市场进行分析和沟通，拿出操作性强的方案和流程来，对经销商进行有效地培训和指导！

　　案例：上文N市新区域经理对Z县经销商分析完市场问题之后，并不是只停留于抓住“两个核心”的策略性引导，而是随即开始共同分析和制定对策：对Z县的23个乡镇进行划分，每个月只对5-6个镇进行终端消费者促销活动，即在周一至周五轮流在逢集的乡镇选择进出镇口的终端店进行特卖活动，辅之以新颖、美观的赠品、POP、条幅和地围，吸引赶集的消费者品尝购买，认识该品牌的质量优势形成美誉度，同时把特卖的利润全部返给终端店；到周末则在县城选择超市形象店进行同类活动，四个月下来就可以在全县范围内宣传一遍，消费者的口碑传播就能直接拉动终端销售和二批进货，铺货率问题也就不成问题了！

　　拍马屁和拍桌子
　　区域经理刚刚上任，面对的经销商千差万别，同样的问题、策略和方法以同样的方式和经销商沟通，就会取得截然不同的效果，所以新区域经理要因人而异，既要坚持原则，又要灵活变通巧妙进言，取得良好结果。

　　一、 拍马屁简称“PMP”，虽然语言不雅，但实践效果却非常理想；有一个基督徒问上帝：“我在祈祷的时候能不能抽烟？”，上帝大怒：“那是对我的大不敬！”，基督徒又问：“那我在抽烟的时候能不能向您祈祷？”，上帝转怒为喜：“那当然可以！”；山东某日化企业河南区域经理小陈上任后拜访禹州客户杨某，该客户科班出身，每个厂家的经理登门时都被他的市场犀利分析和过高要求弄得无言以对，小陈拜访杨某时首先称赞他是“河南唯一的企业家型经销商”，然后从市场具体问题到结决方案，逐一请教，而且每遇到和自己想法不一致时，就以商量的口气说“杨经理，我还有另外一种不成熟的想法，你看可不可以？…”，引他先分析，后接受；当杨某提出份外要求时，小陈就说“杨经理，您是营销专家，能不能再挖一挖潜力，做一个小投入大产出的经典案例？”，杨某就只好请君入瓮，自己极力压缩费用要求，最终小陈步步为营地实现了自己目的，还被杨某引为知己！

　　二拍桌子实际上就是“进攻式防守”，对于客户脱离实际的过分要求，区域经理要坚持原则，坚决拒绝，因为许多客户都是想趁新经理不了解情况时加以试探，如果口子一开，以后想拒绝客户就会被冠以“厚此薄彼”的称号；所以区域经理有时候要敲山震虎地演一出“苦肉计”，再演一出“将相和”，经销商就彻底死心塌地了！

　　案例：某知名润滑油企业2004年全面推行通路精耕，只有9个地级市和经销商但却产生1个多亿销量的陕西省成为重中之重。区域经理刘丹上任后，先和各区主管进行了方法和程序沟通，然后首先带着晋中主管小崔来见汾阳客户王卫国；汾阳客户在山西排名第二，正在琢磨公司的动向和政策，见刘丹上门，急忙摆宴招待，酒过三巡，客户正准备打探虚实，小崔接到一个电话，之后向刘丹汇报说榆次客户因市场分解问题要中止合同，砸家窜货，刘丹勃然大怒，当即批评小崔对客户的态度软弱，要小崔转告榆次客户三点意见：一是中止合同将取消2003年度的一切返利；二是如果窜货将从保证金100万中视情况处罚；三是如果配合分解，将给予客户全区域销售额2%返利作为历史贡献奖，同时如果公司业务人员在榆次有任何人身问题，公司将由法律事务部处理。处理完后，刘丹又和王老板把酒言欢，称赞他是公司客户中的最有战略眼光的商人；王老板听到排名第一的榆次客户尚不能得到好处，自己趁早别去碰壁，而刘丹也顺水推舟，给予汾阳3%的全区返利进行抚慰，王老板喜出望外，自然满口答应。经过如此这般，全省很快推行，而榆次客户看只剩下自己，也只好接受了分解方案。

　　“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神”，区域经理新官上任，经销商的情况各有千秋，但必须抓住关键问题，采用多种方法因地制宜地将结合实施，才能获得经销商的理解和支持，取得圆满成功，最后“待到山花烂漫时，她在丛中笑”！