笔者试通过以下一个实例来展示一个区域经理面对新市场如何制定价格链和关于费用掌控的一些思路。

　　某地级市有四个县分别为A、B、C和D。甲品牌黄酒区域经理经过调查发现A县在这四个县中黄酒氛围最好、黄酒容量最大，因此该区域经理确定A县为重点战略市场。其它三个市场中B市场潜力较大，确定B市场为潜力市场；而C和D市场黄酒氛围较差，消费者主要以白酒消费为主，因此C和D定为其它培育市场。

　　经过几周的仔细调查后发现，A区域销量最大的同档次竞争品牌零售价格为6.5~6.8元/瓶，而其他三个区域销量较大的竞争品牌的零售价为7.8元/瓶。由于是畅销产品，渠道中间环节利润只有10%~15%之间，但由于销量较大，经销商、终端门店都愿意销售该竞争品牌产品。而且每个县都各有5~6个品牌黄酒各分天下实力不等，竞争较为激烈。

　　该区域经理负责的甲品牌黄酒开票价5元/瓶，并有30%的返利作为费用支持。面对四个市场的不同情况，该经理首先必须制定合理的价格链。

　　通过与消费者和经销商的沟通了解到，该地级市消费者对黄酒的价格非常敏感，尤其是价格段在6~7元之间的价格波动对消费者的决策影响较大。而公司开发这款开票价5元的/瓶的低档产品是用来打开市场和做销量用的，因此该区域经理决定制定渗透性定价策略，即紧跟当地销量最大的品牌的价格甚至略低来刺激消费。因此，A区域零售价为6.5元/瓶，其它三个区域价格为7.6元/瓶。零售价制定好后就可以制定价格链了，作为新产品，每个环节的利润必须高于销量较大的成熟产品才对经销商和终端门店具有吸引力，因此在设计渠道利润过程中必须大于10%~15%的空间。所以A市场进店价格设计为5元/瓶，并从30%的返利中补贴20%。这样终端门店有30%的利润，经销商有20%的利润。其它三个市场进店价格为6元/瓶，终端门店有27%的利润，经销商有20%的利润。通过以上价格链设计，可以满足消费者对价格的敏感度、终端门店和经销商对利润的要求，到此就完成了价格链的设计。

　　紧接着，该经理就要面对是在该地级市选择一家经销商总代理模式还是每个县开发一家代理这一问题。

　　一家区域代理主要有以下优点：1、便于管理；2、通过费用聚焦用高额的返利激励签订更大的销售任务（这一点在新产品打市场上非常有效）；3、化解销售压力增加经销商自身的积极性。缺点是：1、“店大欺客”造成管理被动；2、竞争品牌策反风险加大；3、一荣俱荣、一损俱损，风险没有分散化。

　　各县一个代理主要优点是区域经理掌控费用增加，对于选择投入的区域灵活性较大；缺点是多个经销商分散不便于管理。

　　由于甲品牌是新产品，该经理意识到通过A县来营造销售氛围和做大销量，并向其他三县辐射是打开该地级市市场的突破口。所以在A县开发出优质的客户显得极其重要。但由于已经从返利费用中拿出20%，在竞争非常激烈的市场中用剩下仅有的10%的费用是远远不够的，因此该区域经理选择了一家区域总代理的模式，并聚焦费用形成较大的费用来要求签订较高的销售任务，发挥该经销商自身的能动性来化解化解销售压力。因此，该经理对掌控的费用进行了如下设计：

　　B、C、D三县：年返5%、活动促销15%，因此区域经理掌控该三县共30%的返利费用；A县：活动促销20%（费用构成：A县剩下的10%加从大区掌控的30%中扣除10%），年返15%（必须在完成销量任务的前提下从大区掌控的30%中扣除）。还剩5%的费用可以由区域经理灵活使用，可以对潜力市场B进行投入。

　　所以A县经销商年返达到15%且活动支持20%，使得经销商对甲品牌产品的诱惑力和压力并存，因此在招商过程中具有一定的竞争力，而且费用在分配上也顾及到其他三县的市场状况。

　　有此可见，在完成设计价格链之后，最重要的就是对掌控的费用进行合理分配和使用（本文只对费用进行了分配，对费用的使用需要针对不同的产品、生命周期和不同的市场来制定，不是本文讨论的重点）。同时笔者发现很多企业认识到区域经理掌控费用的必要性，但在实际操作过程中却忽略了三个关键点：1、先设计价格链，后设计费用如何掌控，而且价格链的设置必须针对消费者、针对竞争品牌制定有效的定价策略；2、掌控的费用必须在价格链设置之外，即不影响价格链的设置；3、掌控的费用在使用上要实行相互监督机制，使掌控的费用真正用在市场上。一句话即如果没有提前设计具有竞争力的价格链，所有的费用设计都无法落到实处！

　　通过以上实例的分析，希望能给区域经理在费用掌控这一问题上有所思路。


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