作为一个优秀的销售员，一定要掌握好销售技巧，要不断的累积，下面是汽车人才网提供的销售员的三道难题，仅供参考。

　　说的业务人生写照： 有这样一个打油诗。

　　吹得比拉灯还牛。吃得母猪还差，喝得比李白还多。起得比鸡头还早，睡得比小姐还晚，挣得比民工还少，老得比谁都快，听着比谁都好！

　　还有一个业务人员的慨叹调：

　　苦不苦。为了打款心操碎；烦不烦，为完成任务泪飞舞；累不累。大批库存卖不完；好不好，业务心里才知晓。做业务真难！

　　远不止这些！ 大概真正的难题。

　　一难：从跑业务到做销售的转型难？

　　担任某品牌某区域市场时。现在业务老是出不出业绩？不是不勤奋？不是不是忠诚？也不是不敬业？曾经好多业内同行感叹：为什么。

　　其实。那就是业务员从跑业务到做销售的转型成绩。 这种慨叹走漏出了一个行业普遍的成绩。

　　跑业务。以跑为主，发作于计划经济时代的供销经济。对业务人员的专业素质和能力要求不高，其根本的要素就是产品的供不应求，需求的找对一个好行业，选对一个好产品，业务人员有一定的敬业精神和销售流程、忠诚度即可。

　　而做销售。以做为主，发作于市场经济时代的市场经济。对业务人员的专业素质和能力要求很高，其根本的要素就是产品的供过于求，需求的夹缝里求生存，差异中求竞争，业务人员不只需求有强烈的敬业肉体，更需要专业、专注和专一，考量的业务人员的综合素质和核心竞争能力。需求的业务人员在产品分销上、店内形象上、产品促销上和产品价格上进行纵和横的延伸和拓展。

　　说得俗一点。要学会把客户的肚子 ” 搞大，就是跑业务要学会压货。把更多的客户的肚子 ” 搞大。

　　而做销售。要学会把客户的肚子 ” 处置好，则还需要学会分销。把客户更多的货给分销出去。

　　一般来说。只能做到把货压给客户，跑业务型的普通的业务员。而跑业务型的优良的业务员，则可做到把更多的货压给客户。

　　而做销售型的普通的业务员。而且帮他把货卖掉，不但能做到把货压给客户。做销售型的优良的业务员，则可做到把更多的货压给客户，并且帮他卖出去。

　　二难：客情关系情与理的度 ” 掌握难？

　　李小姐。不到一年的时间里，国际一家著名企业的 xx 省办事处经理。由于其出色的公关和市场开发能力、泼辣的性情。把整个 xx 省市场搞得风声水起，出卖额最高峰时达到近 4000 万元，整个公司里最出色的女将和封疆大吏。但是，公司却对其一直放不下心。由于，全省的一切的客户资源部分掌握在一个人手里，可以一夜之间把全省的一切客户的几百个终端全部 “ 面目一新 ” 可以把全省的一切客户变成自己团体的客户！最后，结果不可思议，现在已离开了那家企业！

　　这就是客情关系的”情 ” 与 “ 理 ” 度 ” 掌握。

　　作为业务人员。很难搞定客户的而搞不定客户，没有肯定和谐的客情关系。就没有业绩，而没有业绩，就得不到公司的供认；但如果客情关系太融洽，公司就会觉得 “ 功高盖主 ” 就会觉得是业务人员借公司的资源把客户变成自己的网络和资产，而这往往是目前中国企业不愿看到最终，业务人员还是逃不过的公司的调职 ” 免职 ” 或 “ 杯酒释兵权 ” 等等之类。

　　作为一个优秀的业务人员。应当坚持三个原则： 掌握客情关系 “ 度 ” 掌握上。

　　1. 合情：合情是与客户交往把握客户利益的基本。作为与客户交往。更是如此，感情沟通与投资是必要的特别是中国的南方。感情的接近与否和好坏与否，直接决议着业务人员的功劳成绩。情感尺度的掌握的原则是接近而不亲密，依托而不依赖。

　　2. 合理：合理是与客户交往把握公司利益的基本。合情。而合理则会使们考虑客户利益时不能牺牲所在公司的利益。正所谓：有奶就是娘 ” 经销商所说的话都是鬼话 ” 只能在统筹公司的利益的基础上，会使我与客户交往时会向客户的利益倾斜。能照顾客户的尽量照顾客户，但绝不能牺牲公司的利益来换取客户的利益。记住，客户永久是喂不饱的。

　　3. 合法：合法是与客户交往把握个人利益、客户利益与公司利益三者利益的基本。关于客户交往来说。三赢；弄得不好，合法是把三刃剑。弄得好。三伤。固然，中国法律不健全，但最后三方撕破脸皮后，其裁决依据还得依靠法律，特别是个人力气比较弱时。

　　三难：管理会妨碍作战？作战有益于管理？

　　张先生。总是感慨良多。 一家著名企业日化企业 xx 区域市场的担任人。屡屡谈起销售管理与销售作战的联络时。

　　以前。打什么广告宣传时，搞什么促销活动。只要一个电话或者一个传真到总部，就可以马上执行了兵贵神速。那些时分，经常就因为我市场反应比竞争对手快，经常就抢占了市场先机。而现在要搞一个什么促销活动，打一个广告宣传，需求延迟一个月或者半个月打报告，填表格，至少需求三个以上的指导签字赞同才可实施，而审批结果往往至少是三天后；而且，假设费用逾越回款既定比例的额度，就肯定通不过领导审批，大概推延到下个月再申报。常常是等公司真的批下来后，已错失了市场先机。被竞争对手甩在前面。

　　以前。也就是不到 20 人左右（包括促销员等）现在三年也过去了也就是 3000 万刚过头，年销售额是近 3000 万。而人员已达到 50 人，还专门设了一个销售内勤的岗位。与此同时，总部三年前已基本实现了 4 个亿的出售，而现在也只不过是 5 个亿的出售，可内部的行政管理人员已从三年前的不到 100 人上升到 300 人。

　　真是啊。管理会妨碍作战！张先生感叹如是 作战有益于管理。

　　但是。管理也不一定妨碍作战，作战不一定不利于管理。关键是怎么尽可能地让管理有利于作战。因而，管理只有无益于作战，才算得上是真正的管理。

　　换句话说。否则，就是管理掌握的利息肯定不能超过管理控制所带来的收益。就是有益于作战妨碍作战的管理。这也是权衡管理和作战关系的关键销售策略所在！