饭店管理工作同其它管理工作一样，应该是先管好人再管好事。就像人们常说的先做人后做事一样，做不好人就做不好事，管不好人也就做不好事。在管理工作中，难管的也恰恰是管人。因为所有的事情都是由人来做的，人的思想观念如何？工作作风如何？特别是精神面貌如何？都影响到做事的质量与结果。

在管理工作中应该处理好以下6种关系：1指导与指责——指导比指责更重要

所谓的领导，其中就具有“领路、领引、导向、指导”的含义。作为一名管理人员在下级的面前就应该是一面旗帜，使下级能够看到工作的方向。领导应该像一名老师一样，不断地提示、帮助下级，不断改进工作、不断提升水平。

上级不仅是要告诫你的下级这样做不对，更要告诉下级怎样做是对的。有一些管理人员坐在上面总是挑剔下级哪里哪里做得不对，或是横加指责一通，却不能告诉下级如何做会做得好、会不犯错误。

作为下级最怕的就是上级不给你意见，也不告诉你做的对与不对。一些领导，你向他请示工作时，他一句话就给你枪毙了。可又说不出只所以然来，最后给你一句方正我就感觉不对，就是不行。这样你肯定是满头的雾水。

当你指责下级做的不正确的时候，应该能说出不对的理由，同时又能给出正确的指导，使下级不再做错，这时即使你指责他他都会高兴地接受，因为毕竟他学到了正确做事的方法。

建议：当你不具有指导下级的能力的时候，最好不要去指责下级。或说当你指责下级的时候就要同时给予下级一个正确的意见。作为领导就需要能力和水平一定要比下级略胜一筹。

2表扬与批评——表扬比批评更重要

批评是管理中不可缺少的一项管理内容，上级对下级的工作不满意、或是下级做错了事情上级提出批评也是很正常的。问题是要学会批评，要使批评产生一种动力，而不是使对方泄气，更不能产生消极的情绪。这就需要批评时要掌握批评的技巧。要注意批评时要有理有据、要实事求是、要讲究场合、要以理服人，要使下级被尊重的心和人格不受到伤害。

表扬是对下级工作的一个肯定，使下级感到他做的事情上级是看到的。他既是肯定了这位下级又是为别人树立了一个榜样。依据人的需求理论，这也是受尊重的心理需求的一个满足。应该说，正确的表扬，特别是大张旗鼓的表扬，就是向大家明示你在倡导什么、支持什么？！

在长期的管理工作中有这样一个谬论，就是：成绩不说跑不了，问题不说不得了。实际上这就忽略了表扬的积极作用。《伊索寓言》中有一段风和太阳的寓言，就是说风越是猛烈地吹，人就越要裹紧那件羊皮袄，而太阳公公一出来，天气热了，人就自然地脱掉了那件羊皮袄。所以作为领导要学会表扬，在某种程度上表扬比批评的效果更好。

建议：表扬是没有成本的激励。即使要批评下级，也要在批评下级的同时，也要先寻找一下在这位下级的身上有哪些方面是应该肯定的。在肯定优点的同时再提出批评，批评之后又要给予努力的方向，给一些鼓励，这才是正激励。也有人把这种方法比喻为“三明治批评法”。

3奖励与处罚——奖励比处罚更重要

在管理工作中离不开必要的经济处罚，施以必要的经济处罚也是有效的管理手段之一。但是，俗话确说，“奖惩、奖惩”，就应该是“奖励”在先，“惩罚”在后。目前，有很多企业一味地经济处罚，但是却没有必要的奖励，这样就难以服众。

无论奖励也好，处罚也好，首先要先立下章法，然后再去执行，这样奖罚才有依据。绝不可以先处罚再定章法，这样就会使人感觉不是依章管理，而是人治管理。

经济处罚时不要信口开河，像自由市场一样漫天要价，要按规则和既定的处罚标准的来处理。要使员工真实地感到“制度面前，人人平等”，而不是因人而异。清代官箴中有这样一句话，民不服吾能，而服吾公，就是这个道理。

经济处罚时应该是，首先由犯了错误的员工的上级找员工谈一次话，让员工知道自己违反了制度，应该受到经济处罚。使员工明白不是上级和你过不去，而是你和制度过不去，这样就不会形成上下级之间的个人矛盾了。

为了使经济处罚有实际的效果，起到教育的目的，应该是发现问题就指出来，而不是秋后算账。有的企业，员工违反了制度没有人指出来，等到发工资了，员工才发现工资中有一张扣款单，这样就起不到帮助人、教育人的目的。

在实际工作中，有些管理人员认为“一罚就灵”，把“罚款”挂在嘴边上，这是很令人讨厌的，也会给员工造成一种压抑感，不利于人的潜能的发挥。

“鲸鱼哲学”提示人们的，要学会关注别人做得正确的事。而不要像猫捉老鼠那样，专挑别人做错的事。要学会不断地发现下级的优点，适时地表扬和奖励那些表现优秀的下级，这会“越奖越勇”。

要营造这样一个氛围，那就是融洽的人际关系和愉快的工作环境；培养员工的自我成就感；鼓励先进，树立良好的风气，不断提高业绩；提升管理者与员工双方的精神力量。而不是人们整天的提心吊胆，担心发薪时看到经济处罚单，反之是人人在争取获得奖励。

建议：作为管理者，每年你应该做一次统计，用罚款与奖励的金额做一下对比，看那个数字大，就知道你的管理处于一个什么水准了。罚款多的部门，不见得就是管理的好，工作效率也不见得高；反之，适当的奖励，员工心情舒畅，管理者也同样心情舒畅，业绩还会明显的增长。

4服务与控制——服务比控制更重要

控制是管理活动的五大职能之一（计划、组织、控制、激励、领导），管理者要从管理的角度来控制一个事物的起因、发展及结果的全过程。如对员工的活动进行监督, 对资产、经营活动的监督、对质量全过程的控制等等。其目的是使企业能够按照确定的那个目标与方向健康地发展。但是在实际工作中，人们往往忽略了上级为下级服务的职能，严重的是形成了控制与被控制之间的矛盾。

管理本身就是服务，管理者的责任就在于确定企业的奋斗目标，同时为员工提供一个实现目标所需要的条件，所以在实际工作中服务比控制更重要。

通过上级对下级的尊重，为下级办实事，当好下级的后勤，为下级服好务，使员工认同了企业、认同企业的文化，这才能形成一个合力。

要在和谐的工作环境中做好控制工作，这样控制的作用就能更好地发挥。企业要与员工形成一个利益的共同体，这样就会使员工感到他不是在给别人干，而是在给自己干，这样控制与被控制的关系就不是势不两立了。

服务中体现控制这是最好、最有效的管理方法。酒店业是一个劳动密集型的行业，也是直接面对消费者，质量控制难度较大的行业。全天候的营业，一个环节紧紧套着另一个环节的服务链，单靠人为的控制是不够的。比如值夜班的员工下班得不到休息，上夜班就要打瞌睡，单靠检查和处罚就解决不了问题，管理者先要解决下夜班员工的休息问题，这样出现问题的机会就会少多了。

建议：作为一名管理者，在自身行为上，要时时提醒自己是管理者，但在工作中，也要时时提醒自己，要想让员工全身心地投入工作，首先要想到你能为下级做些什么？也要知道下级需要你做些什么？你提供的服务多了、好了，控制工作就顺畅了。所以，控制要体现在服务的过程中。

5样板与制度——样板比制度更重要

绝大多数的企业都有一套完整的制度，可这些制度基本上都是些文人闭门造的车、或是照搬照抄一通的产物。制度定完了，大多都是写在纸上，或是放在柜里挂在墙上，束之高阁，给上级检查或参加评比充门面用的，符合实际或真正应用的并不多。

不反对建章立制，应该做到有章可循，这也是为企业的运行定了一个规矩。但是关键的问题是能否做到实实在在地遵照执行？

有制度并执行制度是重要的，但不可忽视的是管理人员的带头作用。现在有很多的怪现象，制定制度的人往往就是破坏制度的人。这样就使得制度苍白无力了。

俗话说，榜样的力量是无穷的、含破嗓子不如做出样子、上梁不正下梁歪，都是说明这个道理的。作为管理人员一定要做到，要求员工不做的自己首先不做；要求员工做到的自己首先做到。在关键的时刻、在困难的时刻，都能看到管理人员的身影，那还用你拿着制度去约束员工吗？所以单靠制度管人是不够的。

你是一名管理者，你在时时刻刻地监督员工，实际上员工也在时时刻刻地监督着你，只是你监督可以行使权势。管理者就如同一面镜子，镜子光亮平整，员工就照着你做的样子做，做出来就不变形。镜子不平就是哈哈镜，员工工作就一定变形。

建议：打铁先要本身硬。要做一名合格的管理者，首先学会以身作则，首先要能当好一名员工，做不到这一点，干脆别当管理者。当你还做不到的时候，就不要说那些只能给员工听的漂亮话，这样负面影响会更大。

6留人与招人——留人比招人更重要

企业的“企”是“人”与“止”的组合。“止”可以理解为“止住、止步、停止、禁止”等等，就是说企业中的人要能呆得住，这才叫企业，不然就叫自由市场。

现在企业特别是服务业人员的流动率比较高，很多单位为招不到人、养不住人而发愁。整天在研究招聘的问题，但是研究留人的问题却很少。

在企业开业当初，招人是主要矛盾，那就是需要什么样的人？在哪里招人？如何吸引人来？人招来了留住人就是主要矛盾了。我们应该最大限度地为员工创造一个个人发展的空间。要从物质需求和精神需求两个方面来培养人、感召人、激励人、用好人。使员工认同企业，与企业同甘苦共患难。

人力成本的问题，很多的企业只考虑直接的人力成本却忽略了间接的人力成本。一个成熟的员工和一个新上岗的员工给企业所创造的价值是不一样的。就以酒店为例，一个没有经过专业训练的员工，服务质量就无法保证，工作效率就不会高，对设备损坏的几率就要多，有的还可能出现人身伤害。新员工完全会因为服务不当而得罪了客人，使企业的效益受到影响。一个新员工虽然工资不高，但他所造成的间接成本是不显性的、是无法估量的。据国际上有关机构的测算，更换一名员工的代价是3,000--5,000美元，更换一名管理人员的代价是20,000--35,000美元。一位世界著名的饭店管理大师这样说过，留不住员工就留不住客人。要想企业生意兴旺，首先要让员工心气兴旺。

建议：在计算人力成本的时候，不要忘记计算间接的人力成本。留住员工才能生意兴隆。还有，告诫那些只知道降低直接的人力成本，却不知道浪费间接的人力成本的人，如果能拿出间接的人力成本的一部分反馈给员工，就不至于使员工流失，他们所创造的价值会远远超过你所投入的那部分工资，这才是笔小投入大产出的盈利账。