2月11日，《每日经济新闻》记者获悉一份万科集团董事会主席郁亮题为“敢拼才会赢”的2022年会总结发言。

郁亮将2022年形容为“破釜沉舟、背水一战”的一年，也是一个新时代的开始。他将当下的行业总结为“黑铁时代”，并详细谈了对战略、组织、人、机制、文化这五位一体新的理解与思考。

万科董事长郁亮 图片来源：视觉

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2021年1-12月，万科累计实现合同销售面积3807.8万平方米，合同销售金额6277.8亿元，较2020年减少10.8%。

对于这份发言稿，万科方面暂无公开回应。

“黑铁时代”

郁亮首先谈了战略，主要是外部环境的两个特征和两个重大变化。

一是行业进入缩表出清阶段，也就是他此前公开谈论的去杠杆、去金融化。“缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。”

二是中央经济工作会议提到的行业新发展模式。郁亮对此概括为一个中心、三个基本点。一个中心，就是解决老百姓居住问题；三个基本点，分别是房住不炒、租购并举和人-地-房的匹配。

两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。

由此，他认为万科也需要相应做出改变，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。

郁亮曾在去年10月将行业为16个字——尊重常识，回归常态，阵痛之后，仍有机会。“整个缩表的过程，就是把金融红利从房地产行业中去掉，就如同缩骨减肥一样，带来的冲击是非常大的，必然伴随煎熬的痛苦。因此，回到常态肯定会有阵痛，阵痛是非常痛苦、煎熬的过程。”

在组织方面，郁亮的观点主要是行业进入“黑铁时代”后，需要一步到位建立新的锚定点之后再出发。新的组织锚点包括方方面面，比如薪酬、福利、补贴。还有组织适配调整，复杂项目要“长”，但该“消”的也要“消”，比如集团的首席客户官从此前的65位精简到14位，多出来的51位同事被分解到了其他部门。

“面对已经是10%左右微利的行业，流程方面我们也要再造。”郁亮表示，过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定是不可行的，“今天‘黑铁时代’了，我们自己不干谁干？我们现在很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆。”

节衣缩食、战时氛围

原集团合伙人全部下沉

人的方面，郁亮列举了多个内部员工的例子，特别强调了工作态度积极性、效率性问题。“我尤其痛恨用照片去签到，证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理（直换开除）。万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在，再有能力也不是万科需要的人。”

机制方面，“我们现在处在‘黑铁时代’的环境中，还能给那么多钱吗？行业发展到今天已经没有这个出价能力了，我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在‘黑铁时代’的行业中工作。”郁亮称，万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。

文化方面，节衣缩食、战时氛围。一是万科在背水一战的情况下开展工作，一切工作都围绕打仗进行，围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的工作都可以放一放，放在次要位置。二是强绩效。只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。三是管理人员都要全部下沉，身先士卒。“现在集团已经取消了原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。”四是一定要纪律严明，纪律严明不只是令行禁止的问题，包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。五是省吃俭用、减少浪费、营造节表缩食的战时氛围。他举例，“我助理给我订机票的时候是不会买头等舱的，如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班，能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。如果我们的管理层不能带头身先士卒做榜样的话。那么传达的信号就会大打折扣，又如何去要求员工呢？关于营造节表缩食战时氛围请各单位自己落实，要让大家感受到大战氛围和过去不一样。”

他最后总结称，年会主题是“敢拼才会赢”，万科在“敢不敢打”这个问题上没有选择余地，只有敢打才能获得一线生机。

“整个集团的力量聚合在一起，万科就很强大。但如果人人都要做老大，各管一摊、各搞一套导致力量分散，那我们就无法打赢。”

郁亮最后提出的三个要求是——做专业高手、全能冠军、长跑胜将。靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。“只会跑马拉松还不行，游泳、单车都要好，必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。”

记者|黄婉银

编辑|程鹏 陈梦妤 杜恒峰 易启江

校对|卢祥勇

封面图片来源：视觉中国