团队有效性结构地图讲了七大要素，而每个要素下又包含若干维度。这是“国际组织与领导力协会”（IAOL，International Association of Organization & Leadership）多年考察和实践的经验总结。
第一个要素是“万众一心”（Thrust），即对需要实现的目标有共同的思维取向。
这里面包含三个维度，首先是“方向管理”，即团队成员目的相同，协力设定符合组织目标的挑战性目标。其次是“方向明确”，即团队成员知道如何根据团队及组织的目标开展自己的工作，并能向他人阐明团队的目标及衡量成功的标准。再次是“方向承诺”，即团队成员对目标有共同的使命感，齐心协力实现团队和组织目标。
第二个要素是“相互信任”（Trust），即相信他人会做有利于团队和彼此的事情。
这里同样也是包含三个维度，首先是“实际交流中的信任”，即团队内部沟通坦诚、真诚、充分。其次是“行动中的信任”，即团队决策得到支持，团队成员言行一致，实际行为与宣扬的价值观一致。再次是“团队内部信任”，团队几乎没有内部竞争，团队成员相互激励，定期进行公开反馈，在队友需要时欣然提供帮助。
第三个要素是“知人善任”（Talent），即要完成工作，整个团队有必备的技能。
这个要素包含两个维度，一是“人才的获取与提升”，即团队确保其拥有实现目标所需的各类人才，并使用系统化的流程提升团队成员的技能。二是“人才的分配与部署”，即团队人才互补、平衡，成员视人才为集体共有的资源，如果某位成员对某一领域更擅长或更有见地，其它团队成员会欣然听从他的意见。
第四个要素是“团队协作”（Teaming Skills），即有效且高效地处理团队工作。
这个要素包含的维度比较多，一共有六条。
1.“资源管理”，即团队有效计划并利用它的资源，运用其成员的经验，需要时寻求外部帮助。
2.“团队学习”，即团队成员将失败、错误以及成功的案例作为典型加以借鉴，通过学习新技能和新技术不断进行自我提升。
3.“决策制定”，即团队及时做出决策，手机充足的信息以制定客观决策，且拥有开放的决策制定流程。
4.“冲突解决”，即团队成员设身处地的倾听，并想方设法提供机会解决所有成员的需求，能够冷静的就有争议的问题展开讨论知道达成共识。
5.“团队氛围”，即团队成员之间情谊深厚，团队成员集体庆祝成就，他人能明显感受到该团队对于合作乐在其中。
6.“流程管理”，即团队靠流程驱动，使用有效的工作流程确定并解决问题，运用最佳实践来简化流程从而实现最佳表现。
第五个要素是“行之有效”（Task Skills），即实现成功所需做出的努力。
这个要素包含了四个维度，一是“聚焦”，即团队以客户为中心，以关键任务为重，但又能从容不迫的随着形势的变化转移重点并实现目标。二是“任务灵活性”，即团队灵活分配工作，成员在其工作上拥有充分的自主权，此外，他们还分担并平衡工作量。三是“测量”，即团队使用绩效测量系统追踪结果，成员了解测量成功的标准并使用反馈来改善团队表现。四是“成果交付”，即团队充分利用资源，协同合作，努力实现重要目标。
第六个要素是“组织对团队的支持”（Team Support from the Organization），即组织领导对团队工作的支持程度。
这个要素只有一个维度，那就是要素本身，即组织设定清晰的目标，为团队提供获得资源，信息和培训的途径，并授权团队制定决策和奖励团队的表现。
第七个要素是“团队领导者匹配”（Team Leader Fit），即团队领导者与团队需求的匹配程度。
这个要素同样只有一个维度，也是要素本身，即团队领导者使团队与组织的愿景和战略相符，维护团队的利益，授权、激励病发展团队成员以实现其目标。
通过上面的介绍，我们不难看出衡量一个团队有效性是有一套标准，有效性越高的团队，通常绩效也会越高。但是这个世界上极少有非常完美的团队，大多数团队都是既有优势也有劣势，甚至优势和劣势会表现得非常明显。
例如有的创业团队在“知人善任”上比较突出，核心团队成员都是非常优秀，但是在“团队协作”上可能表现不佳，因为成员之间对要实现目标的思维取向上不一致，决策制定、流程管理上欠佳。有的大公司里的某个团队，可能团队氛围好，大家相互信任，有很好的团队协作，但是负责的产品又不一定是核心产品，组织对团队的支持较少，工作不聚焦，成果不可衡量等。
我们经常看到一个普通员工判断自己是不是要留在一个团队中主要就是看两点，一是自己的薪酬待遇，二是自己的上司主管，这两个不满意第一时间就想着跳槽或是换团队。那么通过团队有效性结构地图中的七大要素可以给自己做决定更多参考。
也许你刚加入了一个团队，薪酬待遇是偏低，但是如果这个团队有效性的评估很高，那么团队的绩效就会向着好的方向发展，水涨船高，你的待遇自然越来越好。反之，如果你换了另一个团队，薪酬待遇是提升了一些，但是如果团队有效性很差，你也可能面临工作压力、被裁员、工资长久不涨的风险。领导者也是类似，你对当前团队的领导者有诸多不满，但是在一个团队有效性很好的组织中，如果真是这个领导者的问题，那么在“知人善任”的层面就会有调整，说不定过一段时间他就不是你领导了。相反的，有的领导对你很好，但是如果团队有效性不好，那么你也不一定会有什么发展。
其实好的团队都是类似的，但是不好的团队就各有各的不好，有时候你觉得好的团队可能潜伏危机，而你觉得不好的团队说不定有很大的发展潜力，任何时候都要慎重、全面的看待问题。