不同的行业，所制订的绩效考核制度也是不同的，下面让我们一起来看看某汽车制造公司绩效考核案例，欢迎参阅。
　　
　　企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
　　
　　「客户背景」
　　
　　某汽车股份有限公司成立于199＊年，公司是安徽省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司主营业务：汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售；汽车（包含小轿车）开发、制造、销售；汽车修理；新技术开发、新产品研制；本汽车企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进出口业务等.
　　
　　进几年来，该企业在立足本土市场高速发展的情况下，在海外市场的发展空间也愈加广阔，一方面延续了"全向"的市场战略，积极参与并融入到国内国际经济、技术交流合作中。另一方面在公司董事长的带领下，通过多方合作，实现了"区域突破，全面开花"的海外战略构想，标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟。为了更好的实现公司的战略发展目标，提升公司内部的人力资源管理水平，公司特聘请柏明顿管理咨询公司为其进行人力资源管理改革。
　　
　　「现状分析」
　　
　　通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：
　　
　　◆现有的绩效考核体系不健全，考核后只是进行简单的评估，没有进行绩效反馈面谈，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的绩效考核体系并没有真正做到改善员工绩效，实现员工与企业共同发展之目的。
　　
　　◆考核指标不够量化，以致于上级主管经常凭个人主观印象打分，很多时候考核结果并不能反映被考核者的真实水平。
　　
　　◆考核指标的设计主要从本部门角度出发，没有全局观，以致于出现部门之间横向沟通经常不畅，出了问题，各部门谁都不愿意承担责任的现象。
　　
　　◆绩效考核没有与薪酬挂钩，员工对考核的意义认识不足，认为考核可有可无，考核没有发挥激励员工的作用。
　　
　　「解决方案」
　　
　　通过组织跨部门的讨论，在认真调研、分析的基础上，我们的顾问团队为该企业制定了如下绩效管理方案：
　　
　　◆在"8+1绩效考核量化技术"的基础上，重新构建量化的绩效考核体系，完善绩效管理制度，建立科学的绩效评估和反馈面谈机制，使绩效考核真正发挥改善员工绩效的作用。
　　
　　◆基于公司的发展战略，完善各部门的绩效考核指标，使各部门的考核既能促进员工本人和部门内部发展又能兼顾全局。
　　
　　◆把绩效考核与薪酬管理联系起来，考核结果与员工薪酬挂钩，奖优罚劣，使考核真正发挥激励员工的作用。
　　
　　「实施效果」
　　
　　新的绩效管理方案实施后，公司领导和各级员工都表示满意，员工工作积极性明显提高，企业销售收入不断上升。一年后，该公司汽车出口超过10000辆，比上一年同期增长149%，销售收入同比上升201%.公司在国际市场上也取得了重大突破，在已经形成一定优势的东南亚、北非、中东等地之后顺利地进军南美、东欧市场。
　　
　　华恒智信点评：
　　
　　在进行绩效考核过程中虽然容易出现问题，导致员工的不满，但是这种绩效考核带来的员工的不满意往往出现在绩效指标的设置环节。在进行绩效指标设计的时候，很多企业基本都考了了企业的目标，以及哪些指标对于企业的目标的贡献度比较大，找出一些关键的绩效指标来对员工进行考核，最终给予相应的薪酬激励。这些做法看起来都是比较合理的思路，然而在进行结果考核的时候往往会出现很多问题，最终的考核指标都是很优秀，最终并命有形成对企业战略目标的有效支持，反而实施的结果是不利于战略目标的实现的。比如说为了能够提高企业的业绩，就加大企业的业绩指标的考核，以及薪酬更多的与业绩指标相挂钩。最终每个人的绩效指标的考核结果都很优秀，但是最终出现自己企业的市场占有率不断缩减，自己的员工在不断的流逝，这些又是为什么呢？这里的问题可能就出现在在进行继续考核指标设置时候，只关注了“进攻型”的指标设置，但是却忽略了“防守型”的指标设置，造成目标不但没有实现，反而目标向着恶化的方向发展。